本期做客变量的京东集团副总裁邓天卓，是今年京东的战略级项目京东到家的操刀之人。迄今为止，全国11个城市，北上广深、天津、南京、武汉、成都等地用户可以使用京东O2O的服务。他在电商行业是一名老兵，2009年从美国回来加入中国移动，负责当时中国最大的B2C商城积分商城。2011年离职创业，创立了“今夜酒店特价”，后来卖给京东，他也很自然地加入京东。如果说今夜酒店特价给他现在做O2O有什么启示，那就是一定要做高频的品类，一堆低频业务加在一起还是改变不了低频的现实。
文_京东集团副总裁邓天卓
京东O2O业务是从去年中旬就开始做的，初衷是想把线下店面搬到线上，没有品类限制，十几条业务线同时推进。当时叫“京东快点”，11月份决定将业务精简到生鲜超市。今年3月，“拍到家”APP发布，4月更名为“京东到家”，专注在生活服务O2O。
虽然京东商城也有生鲜，但相对高端。如果要做日常生鲜，原有的模式玩不转。比如，易损耗，不能入仓，不能全程冷链，不能使用极好的包装，因为整个包装的成本肯定比商品本身还要值钱。所以，需要一种新的运营模式把低值高频的生鲜做好。
到目前为止，京东到家没有自营的业务，商品都不是我们的，而是合作伙伴的。一家超市上线初期的SKU有一两千，随着运营时间逐渐增长，现在SKU最多的能达到三四万。
在产品设计上，我们让用户与线下超市的购物体验保持了一致性。原来去永辉超市，在京东到家还是永辉的店面，依然是他们的商品分类和促销方式，相同的价格，跟线下去永辉是一样的。唯一的区别在于，帮你节省了开车去超市几个小时的时间。
用户也不能按商品品类搜索，一定是选择门店。同一单里如果这家买包纸，那家买根葱，会降低配送效率。
从大的方向来讲，京东做的是要系统效率最高。拿京东商城来说，一件商品从厂家到用户手里，我们只需要12%的加价费率就能完成这次流通，而其他人很难把这个数字控制在20%以内，这就是我们的优势。所以，京东会把干线物流的长度拉到最长，末端配送的距离缩到最短。在线零售是从我们的中央仓发货，开放平台是从商家的中央仓发货。这两种方式都解决不了的品类，我们就想能否从商家的门店发货，比如生鲜超市。
提升效率的另一个维度是尽可能地缩短中间环节。一是目前门店的线下覆盖半径只有八百米到一公里，搬到线上能以更低的固定服务成本覆盖更大的区域，这部分效率提升是很明显的。二是商品标准化，尤其是产地标准化。生鲜类产品最大的损耗是水分流失、挑拣和批发市场的多次搬动。如果最终能产地按份标准化，再全程冷链直接送到用户手里，这是终极理想状态。
如果我们自己来做这些事，不一定能做到效率最大化。所以我们是借助商家已经形成的、成规模的冷链，既运用他们的流通能力又能保证商品的新鲜。我们会对商品提出具体的要求，他们做出符合标准的东西。有些东西不一定放在门店里，而是放在我们共同运营的前置仓内，未来甚至可以跳过门店环节。
京东也是为了做京东到家而跟永辉接触的。去年腊月二十八我飞了一趟福州，那是我们第一次谈，今年8月初就公布投资了。一个7亿美金的案子，前后只花了5个月，跨领域、涉及到多股东，而且这个量级的案子，正常至少要花一年到一年半时间。
永辉和京东的文化非常像，都是执行力极强的零售企业，他们也在主动拥抱变化。大家都希望在一起面向未来做更牛的事情，而不是为过去的成功买单。但是具体合作的细节还没有对外公布，双方要建立系统，进行对接，预计年底之前应该能有结果，肯定是全方位的深度合作。目前，还是像其它超市一样，在京东到家能找到永辉的门店。
京东到家跟天天果园的冷链也会深入合作，现在他们在到家针对办公室场景配送小份的果汁，也就是客单价比较低一些的商品。而天天果园在京东商城会配送大包装的商品，因为冷链和配送成本都比较高。
迄今为止，全国11个城市，北上广深、天津、南京、武汉、成都等地用户可以使用京东到家的服务。为了保证商品品质，我们通常会邀请规模比较大、用户熟知的零售连锁企业入驻。如果他们都做不好，我们自己也做不好。
而最近经济形势不太好，线下零售受到比较大的冲击，他们转向互联网的意愿比较强。所以地推团队接触的企业中80%都愿意跟我们合作。
当然，京东到家会从交易额中收取3%的扣点。我们有商品图片标准库，相似的东西点击选择就成，个性化的商品需要超市做图片采集和上传工作。发货的时候，外包装是京东的，有些地方则是与超市的双品牌运作。
至于物流，京东到家现在有一部分是社会化运力，也就是众包物流，还有部分是自己的运力，两者的比例处于动态调整状态。比如，今天下大雨，众包可能突然占到90%，而且各个城市的情况也不太一样，弹性很大。总体来说是各占50%。
O2O的物流方案是多样的，采用混合模式。京东到家的自有运力在帮京东商城送单，也帮饿了么和天天果园送单；同时商城的快递员可以参与到家的配送，社会化众包物流也在给我们送货。众包物流的成员也有多重身份：有跳广场舞的大妈这种个人快递员，有第三方快递公司的员工，还有特殊能力的配送员等。
调配运力也是多种方案，通常是按品类划分，送药的需要一定的资质；送冰激凌要有服务能力；送冷热混装的也要知道如何处理；甚至上门收取衣服的，要有识别各种材质的能力。其次，会参考时间段，中午和晚上是送餐高峰，运力要提前准备好；下午重点是下午茶，夜间可能是送药。
具体到调配的逻辑更要参考一些客观因素，最重要的是他们当前的位置，还有天气状况、商品品类，快递员当前的工作饱和程度、过去的服务质量等等。这是一套很复杂的系统在调整，所有你能想到的逻辑我们都有，而且是在动态调整，没有一个稳定的结构。目的就是为了保证用户最短时间内收到商品，同时保证一定的服务质量。
现在来看，水果和休闲食品是占到家配送量比较大的品类，偏年轻人。对天天买菜做饭、年纪偏大的人来说，购物是一种乐趣，今天挑了一块好肉，可能全小区的人都知道了。我们不能剥夺他们的乐趣，所以要让一部分人先懒起来。
但是现在到家服务的概念已经不仅限于生鲜配送，包括家政、美甲、外卖等。京东到家也有，只是我们不是自营，而是接入饿了么、到家美食会、e家洁等服务提供商。我们本身是要做服务的聚合。
到家O2O是过去资本和创业者追逐的热门行业，现在却频频爆出公司关门的消息。任何行业最根本的还是看它的品类是不是在通过上门降低消费门槛、提升消费频率。如果这两条成立，就一定有生命力。比如外卖，整个市场每天已经有600多万单，到年底会接近一千万单，这是有极强生命力的。而其它上门服务，像美甲一天最多有几千单。
如果我把一堆低频服务放在一起仍然是低频，不可能一加一大于二，就变高频。一定是超高频品类带其它低频业务。如果超高频我们做不好，没必要花精力做别的。这些品类现在都没有用力拓展，这是先把各个服务提供商接入进来测试用户的决策点和运营核心所在。
京东到家现在每天产生大概几万单，在向着十万单增长，但是我们也在调试结构，因为单纯的下单数量也没意义，而是要用户在线上非常贴近他原来的消费习惯最好。我们现在主要是验证用户需求的一个产品，这个品类能不能电商化，当这个品类电商化的时候，用户的行为趋势是什么样，他买什么样的东西，在什么时间买，购买的频率怎么样，对这个产品的期待是什么样，对这个产品的包装、尺寸要求是什么样，这个订单的增长远远超过我们的预期。
所以，我们不太看市场上其它同类公司在做什么，不需要不断地融资、烧钱，相反我们有足够的运力和流量，而且只做生鲜。京东到家的核心目标还是提高生鲜品类的系统运营效率，只要做到这一点，我们就永远有优势，也会活得更久。
