交易者社区｜如何把装修公司做起来(如何经营好一家装修公司)……

一、现状：影响装企发展的因素？

公司的发展都存在一个边际成本，对于绝大多数的行业，随着规模的做大边际成本会逐渐降低，也就是说规模越大就越容易挣钱。

但装饰行业却是少有的，与这一定律相违背的行业，家装公司随着规模的做大，边际成本并不会有降低，甚至有些公司还会有所增加，原因主要是有以下几点：

1、设计师稀缺，这里讲的主要是从整个行业的角度而言缺少优秀的设计师

装饰行业里的设计师主要有两类：一类是专业路线的设计师，这类设计师有自己的审美风格及喜好，同时专业板块的业务水准也比较高，主要服务市场上有个性化需求的高端客户，这一类设计师数量相对较少。

另一类数量比较多的设计师，更多的是营销型，这类设计师主要是迎合装饰公司的签单需求而产生的，虽然他们中间一部分人具备一定的专业能力，但主要是服务于公司的签单业务。

装饰公司随着规模的做大，会逐渐发现设计师人才无法匹配公司的发展需求，一方面是人员能力与业务水平的提升周期较长，另一方面则是优秀的设计师极易流失，他们中的绝大多数都倾向于自己开公司。

2、项目经理与公司无法真正站在统一战线

项目经理在装饰公司属于一手接两头，一头是客户施工与服务，另一头则是装饰公司。客户需要最好的产品与最好的服务，装饰公司需要想办法提升客户服务满意度以及客户的转介绍。

而工地的管理目前基本上都是通过项目经理在实施，但行业内目前无论是发包或者自有工人体系，都无法跳过项目经理的利益需求这一环节。

这样的操作体系，很难让项目经理与装饰公司真正站在统一战线上，他会从各方面制约装饰公司的发展。

3、团队人员，特别是管理人才的复制困难

装饰行业的入行门槛相对较低，从业人数也众多，按照道理来讲装饰公司的团队复制会相对比较简单，但在实际操作过程中状况却正好的相反。

1)：由于行业创业成本较低，因此有很多优秀的员工中途流失自己去开公司

2)：有一部分装饰公司是被动设立分公司，是由原因一引发的直接结果，通过开分公司的形式来打通员工的职业发展通道，想借此留住优秀的人才。但往往没有认真考虑过：这个人真的具备管理一家公司的能力吗？如果没有，那该如何进行提升呢？

3)：即便是目前知名的全国性装饰公司，比如东易、叶之峰。公司内部的管理、人员的选拔、团队的培养、运营体系是具备标准化的，在发展过程中也会有一部分分公司盈利困难甚至倒闭。

因为各城市的市场情况都不太一样，同时装饰公司的市场有地区局限性，新到一个城市，在其他城市做过的事情必须都重新来一次，并且还得做深才能做好，这就给异地扩张提出了很高的要求。

装饰行业的这些特性，使得装饰公司随着规模的扩大边际成本并没有相应降低，甚至有大量的装饰公司倒在了扩张的路上，比如实创正是因为多市场、大店面的运作过程中资金链断裂而倒闭。

二：未来的方向：装饰公司是该小而美还是大而强？

这个问题需要分两个方向来解读：

一方面：前段时间杭州圣都装饰发布了未来2个5年计划，计划第一个五年实现产值突破100亿，第二个五年实现产值突破300亿。

圣都装饰提出这一计划的前提，首先是目前圣都在南方市场发展势头良好，内部采用合伙体系扩张市场。同时贝壳注资80亿收购圣都即将在明年正式完成，得益于资本的加持，圣都装饰未来大概率会通过加盟连锁的形式来扩张市场，实现新的增长。

同时，沈阳的方林装饰在发展过程中坚持的自主工人体系也得到了回报，在东北三省占据着绝对的主导地位，最近也在大力开拓南方市场：武汉、合肥、成都等城市的分公司都在筹备之中。

另一方面：北京的尚层装饰，主打高端客户群体，2021年全公司年装修户数仅3500户左右，但却做到了50多亿的产值，户均单值100多万！

也就是说，目前有的装饰公司在追求更大规模装修户数的路上一绝尘，也有公司在自己熟悉的客户群体中深耕细作时收获颇丰。

所以大而强与小而美都有自己的道理，问题的关键取决于发展的背后装饰公司是否具备足够强的内功！

圣都装饰把客户服务放在首位，方林装饰的自有工人体系把工地管理做到了极致，尚层装饰的高水平设计师完美契合高端客户的个性化需求……

对广大的中小型装饰公司而言，肯定无法跟以上的三家公司相比，并且未来的发展看起来也没有任何相似性，但这些公司背后的逻辑还是值得装饰行业的中小型企业学习的：找准客户的一个核心需求，并把它做到极致，这样才有机会成就公司真正的核心竞争力！

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