交易者社区｜saas产品是什么意思啊（saas到底是什么产品）……

saas产品是什么意思啊？saas是用户通过Internet访问软件的软件分发模型，又叫“软件即服务”。在saas中，服务提供商在其数据中心托管应用程序并且客户通过标准Web浏览器访问它。

编辑导语：不同于C端产品，SaaS产品走向国际化的道路更为复杂，那么，SaaS产品若想迈向国际，应当具备什么基础？在本文作者看来，应当具备“尽可能复用”、以及“尽可能差异”这两个基础。这是为什么？不妨来看看作者的解释。

系列首篇《001. 中国市场的结构性 SaaS 机会》中提到，过去五年来，可以看到 C 端软件在国际市场中崭露头角，B 端的企业软件也开始有出海尝试，中国本土成长的 SaaS 开始初步具备了国际市场竞争能力。

虽然非常早期，但趋势底定，条件齐备，中国 SaaS 当在未来二十年在国际舞台上面对新的市场，新的对手，这已能够看清。

不过， SaaS 的国际化要远比 C 端更加复杂。C 端用户有情皆孽，都有七情六欲，全球通用。但政企作为社会运转的组织者、组织方式代表，形态零碎各异，地区、行业各不相同。服务面临的困难不是一个类型、一个级别。

今天我来聊 SaaS 产品迈向国际的基础，包含两个【尽可能】。

有些 SaaS 生来就服务于国际，不存在出海问题，不在讨论范围内；有些 SaaS 离业务远，属通道型基础产品，本就能做到全球通用，也另当别论。

一、尽可能复用，为了成本

当市场不确定、售卖方式不确定、产品形态不确定时，迷雾团团之中，唯有小步，才能快跑。大步流星就是找死。

中国 SaaS 出海的先行者们，必然会面临这种场景。国际 SaaS 的成功经验无法复用，我们有自己的差异优势和不可忽视的劣势。

在此背景下，每一步用最小力气，拆解出更大谜团的思路，才能踩出通路。

尽可能复用，所以成本更低、决策更快、执行更快、验证更快。如果所有东西都要从头弄，成本高、周期长、还大概率不见效，很难获取到长期有效的组织支持。

没验证通路前，每一分额外的早期投入，都是浪费。

中国的 SaaS 产品能力通常较为复杂。产研团队往往能占到一半人头。这部分能力必须想办法复用，否则人多了一倍，业务大概率只能缓慢爬坡起步，两边投入的不对等会留下祸根。

1. 技术架构统一

底层技术架构对不同场景、不同业务、不同行业必须进行充分打磨，最终才能打磨出一款通用于不同国家的产品来。

在技术架构设计上，必须要为多个地区、多种流程、多类灵活诉求留有空间。如果技术架构不统一，很容易就把国际版本搞成单独一套。

不是说国际市场不值得单独一套，而是说在早期试水拓展的过程中，技术架构变化导致的成本太高了。

技术和交付又紧密相连。如果底层技术发生大的变化，那么整个交付逻辑、交付难度、交付人才、外包生态也都要跟着变化。

如果有一种情况，某个地区就是要你强制改架构，我建议先换个地区作为突破。即便你能因一时动因大动干戈，但很快就会发现持续投入缺乏根基，难以寸进。

我有沉痛教训，大家谨慎参考。

2. 产品架构统一

国际企业的运转方式，对 SaaS 的业务能力预期，以及 SaaS 需要关联的上下游和国内都不同。

这种差异要比国内各行各类企业客户之间的差异还要更大。

所以，产品架构必须要设计有足够灵活性，才可以通过扩展的方式，支持不同地区的各种业务偏好和法规要求。

给个比例：只有产品功能具备了足够支撑 80% 以上场景变化的时候，才能在产品底座不用大手术的情况下，低成本支撑海外市场的多变、不确定的要求。

常见的变通思路有 PaaS、插件市场、工作流引擎等，但中国现在的现有 SaaS 扩展性设计中，我没见过真正及格可以毕业的。

这条路线走通，需要专精人才的长期投入、需要组织的支持，当然，更需要多元化的、以实际价值为核心的市场本身的发展。收益到位，创新才能有利可图，自我循环。

这条路线长远而有深刻价值。在低代码平台和现况之间，必然还需要存在一种形态，允许使用更贴合业务的方式，满足更多场景的交付使用。这种方式不会有太强的头部效应，所以会允许各类生态企业的发展；但同时又足够标准、足够黏性，让自己的业务能有持续、累进的进化。

之前单独写了一篇思考，聊产品如何用标准化手段解决客制化瓶颈。感兴趣的可以移步《013 SaaS 标准化战役》。

二、尽可能差异，为了突破

产品和技术的复用基础打好，就可以开始关注差异了。

国际 SaaS 一般产品技术会几乎复用，但营销、支持团队会本土化提供服务。这和一些大厂过去推崇的“大中台小前台”思路异曲同工。

1. 营销支持差异

直接面向客户的职能必须本土化。

在考虑国际化难题的时候，语言、时差是最浅显的问题，大家都能想到；然后会考虑到合规和经营风险；然后才会考虑到业务模型本身的差异、上下游的差异、售卖渠道通路的差异。

每深入一层，就更贴合业务价值，也就会更清晰地感受到本土化团队的重要性。

进行国际化拓展时，先部署核心团队，前往打探需求情况。参照情况再判断选择自营、合资还是代理销售。

但无论如何，经营侧，包含市场、运营、销售、售前、客户成功、法务、财务此类职能部门，本土化的优势都会很突出。

每一个国际服务厂商，都要在统一品牌面貌、统一流程和更本土化、更高效率之间为每个地区做决策。该地区本土化到什么程度，才算作值得？

2. 产品上层差异

客户使用产品的方式，千变万化。只要掐住主干不变，其他的尽可以随它变去。产品架构设计出了足够的灵活性，那么多变的业务也就能够统一支持。

在我所处的行业，有一位国际领先厂商，除了拥有繁荣的插件市场、针对页面、偏好、存储模型有充分的个性化支持外，还能支持在画布上变更核心业务流程的先后顺序，这种随意拖拽还能顺利使用的洒脱，让我叹为观止。

当然，这里产品不止功能。

我一直认为，产品的边界不仅限于软件，也应包含用户和软件之间多阶段、多角色、多层面的交互。

华为云的某款产品，国内网站没有白皮书，国际站上却挂着白皮书，用于收集商机线索，即是此理。

三、总结

本文中的理念有点类似中台。

大多数 SaaS 团队在决策时，肯定希望先把国内市场打下站稳，然后再图海外。这种决策肯定需要各自场景各自判断，旁人无从辨别。

只能说有些判断的依据是通用的、纲要是统一的，可以借鉴参考。

很多时候，我们把海外看出一体，是因为还没走出去，似乎市场也就只有国内外之分。海外市场也因此蒙上了一层神秘面纱。

但如果走出去，去开放、理解、包容，不同区域的差异也即可参数化，变为可以管理、可以取舍的市场空间。

美国是全球最大企业软件市场，如果中国 SaaS 想要更大规模发展、进入下一个世代的话，绕不开要去抢滩登陆。

未来 10 年，肯定会有中国 SaaS 产品打入美国，成为某个细分领域耳熟能详的产品，为全世界提供服务。

希望这机会，能与志同道合的同侪共同创造。

作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家

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