交易者社区｜ToB产品业务规划与产品经理个人成长 华师新陶园……

华师新陶园：2021年10月23-24日，人人都是产品经理举办的【2021产品经理大会（杭州站）】完美落幕。资深B端产品专家王建儒进行了精彩的内容分享，他分享的主题是《ToB产品业务规划与产品经理个人成长》。

我这十年来一直聚焦汽车行业，它比大部分行业复杂，以前复杂的是制造供应链领域。这些年做了营销服领域的数字化工作，真正深入的去理解汽车行业。除了聚焦的智能营销服务领域，自动驾驶、车联网、区块链、未来要去拓展的元宇宙等等一系列理念让我感到压力巨大，需要学习和沉淀的还很多。

B端的产品经理很难，2个案例说明下：几个猎头与我聊， 35岁以下符合企业要求的高阶产品经理很难找，尤其是B端。我个人近两年带过三十多位产品经理，符合期望的很少。

B端产品为什么这么难做？总结下来主要有五个方面：

服务链条长：流程长、环节多、跨组织 服务对象多：内部/甲方用户、上下游伙伴、C端 业务多而复杂：业务场景多、控制逻辑多、指标多 资源协同难：多组织协同、多平台拉通 商业创新难：管理模式稳定、成长周期长

我把这些年的从业经验总结成一些方法和思路，从四个方面展开，供大家参考。

一、业务战略与平台规划 1. 从战略目标分解到平台规划

从公司战略到业务战略，再到战略落地、平台融合，整个过程串联起来十分困难。首先战略目标必须明确。

第一，财务目标。

你是按照PE算法，还是PS算法，还是按照客户价值算法去估值，每个定义都是不一样的。方向确定后，就要按照约定的方法来拆解。

第二，客户价值。

你为客户创造了什么样的价值？客户给你回报的又是什么样的价值？这个价值又怎么去变现到财务目标？需要做深度解析。

第三，市场表现。

你的市场占有率是多少？你在每个细分市场的市场占有率又是多少？这是在设立战略目标时必须要明确的。

第四，组织效能。

你目前的组织效能怎么样？人均产出或利润贡献是怎样的？

以上事情都是战略阶段必须明确的，如果没有讲清楚这些事情，那这个战略约等于飘在空中，无法落地。

把这些指标分解后，我们就开始面临业务模式和管控模式的问题。公司采取的战略是成本战略，差异化战略，还是专业化战略？确定下来之后，业务战略又如何去做？这牵扯到KPI指标体系、运营规划、平台规划。我们需要把这些内容融在一个地方：业务画布。

业务画布需要明确关键目标、业务策略、落地支撑3方面。

关键目标中的KPI指标更要明确业务指标、管理指标、财务指标是什么、具体量化的值是多少？

达成关键目标的核心业务策略是什么、如何落地？

落地需要组织、流程上哪些支撑，平台层面需要哪些功能模块来支撑业务流的处理，以及需要什么样的数字平台/产品?

业务画布承载着战略目标，是平台规划的基础，是运营计划与平台规划的行动纲领。

企业需要的是业务方案+数字平台+数字服务+业务运营。

软件服务上+SAAS服务商需要仔细思考自己可以提供什么，是业务咨询、业务运营、还是数字平台？如果只是数字平台，这是工具赋能，很难量化，也很容易被替换。

我们必须思考以下问题：

可以提供什么给商家？ 是否是商家期望的？ 为什么商家只能选择我？ 我做了以后收益有多少？ 这样的业务和收益是否可持续且有成长性？

从企业服务的角度看，我们必须提供整合的解决方案，才能与公司CEO及各业务高管对话。

对SAAS科技企业来说，CSM要主动积极的Call-high，要学会适应企业服务的市场打法。

目前市场上聚焦消费群体的产业互联很多。仔细观察，你会发现大家翻来覆去做的就是这么几件事情：存量、增量运营，拆解下无非私域运营、公域投放、生态跨场景融合。解决的都是快速获新客、快速转化的问题。

存量是私域运营，我们需要把内容、活动、商品再向两端扩展，方法就是借助广告平台获客、通过生态平台实现互相换客、加速转化，并融入私域，形成营销大闭环。

二、产品架构与演变 1. 产品/项目推进思路

这是一个通用的方法，一般我们在启动内部项目的时候，都会按照这个套路去打。

这对产品经理来说，要求是挺高的。因为你要站在更高的地方去看待整件事情，知道项目动机、也解决什么样的问题、项目目标是什么，才能做出项目计划，否则可能在内部立项时就被老板批得一塌糊涂。

基于价值模型去做流程分解是咨询公司普遍都会去做的事情，我们作为产品经理，要去研究咨询公司是如何从价值角度去逐层分解业务的，这是快速理解企业、理解业务、构建价值链路的核心所在。

在这个方面，我有个建议。如果你是五年左右的产品经理，我建议你百度一下知名咨询公司的咨询方案，搜集整理相关信息，学会用老板的思维去梳理出自己的方法论。可以参考麦肯锡、波士顿咨询、埃森哲、普华永道、IBM等等公司。

另外，我们必须了解产品架构的理论基础。

2. 业务分析五大原则

理解和分析企业架构后，针对具体业务进行具体分析，有5个纬度需要考虑：

3. 业务赋能

其实我们做了很多产品，最后发现有些系统在总部端看起来很不错，但是支持业务一线时并没有达到我们期望的目标。我们需要在业务、工具、数据、管理4个方面能够给予业务一线更多支撑。

4. B2B2C平台底层逻辑：服务共享、业务拉通

做B2B2C平台时，如何从宏观的视角切入业务关系？如何把内在逻辑清晰地展现给所有人？这些都是做项目的关键点。

总结一下通用套路：流程分解→场景重构→业务抽象→ 服务重组→流程编排。

对于设计、运营、迭代平台来说，应遵循以下优先顺序。

业务覆盖：客户、产品&服务、活动、内容、渠道运营相关的场景覆盖和支撑，如活动运营。 运营能力：业务能力、管理能力、财务能力提升和评估相关的支撑，如客户分层运营能力、顾问能力评估。 运营效率：大数据、AI智能等应用工具等支撑，提高作业效率、降低成本，如智能客服、人脸识别等。 决策能力：从过程、结果到预测的管理与决策数据支撑，如动态的营/销平衡、市场分析等。

在产品的搭建上还会遇到另外一个问题，资源不够怎么办？我要外购还是要自研？在这个问题上我给出一些建议。

比如像ERP这类很标准的业务，选择外购成熟的商业套件，包括云客服、电子合同等等工具级的产品。总的来说，现在市场上很标准化的东西外购就可以了，但是像一些创新颠覆的、核心业务平台可以考虑自研。自研核心资源是专业能力+成本。这里最重要也是最容易出问题的地方是产品架构能力。我建议初创公司，产品负责人必须高配。

三、产品/项目沟通

这一部分主要根据我之前在业务中遇到的问题，给大家传递一些非产品平台相关，侧重意识建设的建议。

1. 闭环意识

很多人会以为把业务完成就算是闭环了，其实不然。如果你要向你的老板汇报事情已经完成，那么核心问题一定是最后的收益是什么？没有讲清楚收益，就不等于闭环。

老板拿着钱去投资，工人拿了钱做事，那么最后老板能挣回多少钱？从老板的角度看来，投入和收获一定是要对等的。预算投入是起点，财务结算是终点。

如何评判你的价值？无需自己评判，别人会帮你评判。好的产品有两个标准：销售人员拉着你去打单、老板愿意拿着你的产品去见投资人。

2. 统一认知

统一认知，不仅仅是产品与业务，我们产品之间也需要统一认知。以前我们经常会说“会员积分”，都是把这两个词语揉到一起，但其实“会员”和“积分”是分离的，“会员”有完备的会员体系，“积分”仅是权益的一种，并且权益是需要分成成本类和非成本类。

另外，会员权益的产品经理有四个等级：

初级：会员等级&积分发放消耗 中级：权益发行与费用归集 高级：B2B混合结算 顶级：应用服务到领域服务 3. 多场景/多角色考虑

我们在做项目沟通时会发现，客户的需求是一系列多场景、关联多个角色的。

我拿汽车行业4S店的销售经理来举个例子，“销售目标”是B端的指标，“线索管理”、“价格审批”、“订单管理”等是C端业务，还要考虑库存和采购的问题，要对接一系列的工作人员。仅仅是销售经理一个岗位，就要考虑这么多的问题。

四、个人成长

最后一部分，分享一些多年来的心路历程，帮助大家沉淀。

1. 思维转变

这些年来，我们发现互联网大部分都在解决需求侧的问题，通常会强调客户旅程和终身价值。

但这些工作一定有价值吗？不一定。因为你只解决了需求侧的问题，还没有解决供需平衡的问题。如果你去做B2B2C业务，会发现供需平衡的问题才是最重要的，你要知道业务战略是什么？它的聚焦点在哪里？如何去做到供需平衡？

不是所有的需求都必须要满足，要考虑综合成本和运营效率。

这点，咱们细看下最近几年人大的报告，一直在说我们现在的矛盾是人民日益增长的美好生活需要与发展不均衡，但是政府有说过要解决什么需求吗？没有。政府思考的、要做的是供给侧改革。

2. 产品与大局意识

做产品必须有大局意识，学会从宏观的角度看待整套业务流程，在实战中也必须要有合法合规的意识，才能走得更高更远。

我们在做产品的过程中，需要有两个关键的意识：

一是合规意识：

业务合规：合同、业务、资金、发票4要素必须保持一致。 业务安全：支付宝/微信支付的快速推广，不仅仅是消费者方便，还有避免“耗子”吞钱。 信息安全/IT审计：注意B端用户权限，建立系统日志/人员异动日志，用户异动历史不仅是为了了解过往，还是为了防内鬼。

二是闭环意识：

财务闭环：从老板的角度看业务闭环。 营销大闭环：仅关注私域运营，不能满足业务需要。 3. 成长计划

这是我带了几十个产品经理之后总结的成长规划，希望可以帮助大家，对未来成长有清晰的路线。

大部分产品经理会停滞在5到8年这个阶段，尤其做C端的产品。如果到了一定年限以后不再往更深的供给侧去思考，业务水平也就止步于此了。如果想要再往上走，还需要一个沉淀期，持续3到5年，聚焦行业、深耕领域，才可能成为行业专家。

付出这么多，这么多年的沉淀，能收获什么？

行业口碑。

除了收获口碑外，个人收益就会持续增加。如果长期停滞在C端产品，你会发现一个月的收入有可能只是行业专家两天或一周的收入，差距是非常大的。

在行业的选择这一方面，我建议尽量选择产业链周期比较长的行业，这意味着个人的横向纵向技能都会持续延伸，未来的竞争筹码会越来越高。

选择领域有两个方向。

第一，选择企业愿意花大价钱的领域。举个例子，汽车行业以往每年的营销费用是三千亿，目前看已经增加到五千亿，花销是非常大的。具体说，平均一辆车的营销费用大概是八千到一万五。费用这么高，原因是车的单价高、产品复杂、产业链长。

第二，选择变化多端的领域。多变意味着创新和机会，多变才会让你有价值。因为行业的底层逻辑是不会变的，包括基本业务流程和行业数据。

以上就是给想要从C端转B端，或者是已经在B端路上的产品人的建议。可能你会有一半的时间都是非常煎熬的，你需要去疯狂的积累知识，再转化自己可运用自如的智慧。

最后，送给大家一句话：秋后结大瓜。

我想表达的核心是B端的路确实很艰难，我们需要远离浮躁，耐心沉淀，缓慢生长，只有这样才能在未来有所突破。如果你急功近利，今天换一行，明天换个领域，那么你基本上会在8年左右遇到瓶颈。

我曾经面试过一个将近九年的产品经理，我发现他这些年换了五六个行业、四五个领域，我问他，你这九年在做什么？

不停地换行业、换领域是件很可怕的事情，我当时告诉他，如果你还不调整自己的想法，还不聚焦在一个行业里，你的月薪将永远不会超过三万元，当行业红利期过了以后，就很难再往上走了。

这不仅是给他，也是给所有产品经理的建议。

总体来说，B端很难做，不仅考验知识、方法、技术，也考验着心态，我们需要在有限的时间里不断地征服自己，而不是征服别人。

把自己搞定了，B端就搞定了。

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