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交易者社区|数字化时代的B2B销售销售过程管理TAS+模型-justyle官网……

justyle官网-本文由36氪企服点评专家团杨峻原创。

36氪企服点评专家团——杨峻

————正文————

笔者在前文中《数字化时代的B2B销售(一):大客户管理》中介绍到数字化时代B2B销售可以归纳为守正出奇蓄势三部曲。守正是大客户管理,出奇是��售过程管理,蓄势是销售支撑体系管理。本文就着重介绍出奇,即销售过程管理

在介绍销售过程管理之前,笔者讨论澄清一个问题,就是我们介绍的B2B销售和数字化有什么关系。因为B2B销售的特殊性和复杂性,你不可能用数字化工具全程去监控销售和客户的接触,去评估客户的体验,那没人敢跟你做生意了;也不可能通过客户对你方案的一个反馈去评估赢单率,因为B2B 生意决策机制非常复杂。所以并不是用了数字化技术才叫数字化时代的B2B销售。而是数字化时代什么样的B2B销售能满足客户,给客户带来价值,才叫数字化时代的B2B销售。在数字化时代,给B2B销售带来新的理念新的模式,就是数字化时代的B2B销售。

在B2B销售中,有一个普遍被使用的销售过程管理模型:TAS(Target Account Selling)。很多企业用这个方法在自己的CRM中管理销售过程,他管理的是LTC的过程,即销售线索到合同签约的过程。笔者2013年前后在IBM工做时,IBM内部也使用该方法管理商机。但TAS方法太学术化,是个放之四海皆可的方法,缺少很多可以落地和产生实际效果的要件,所以他只能管理销售过程,使销售过程可视化,但对销售能力销售额的提升产生的业务价值有限。销售过程管理,也叫项目线管理,更注重短期效果,以能否赢单作为衡量标准,他更讲究诡道。所以需要我们要把东西方的方法融会贯通一下,使TAS更有实用性,更能提升企业的销售能力,更能产生业务价值。笔者根据自己咨询、实施和打单经验,设计了TAS方法论在数字化时代的进化版TAS+

在介绍TAS+之前,笔者先分析一下传统TAS方法论和他存在的问题。

Figure1传统TAS方法论概览

如上图所示,笔者把传统TAS方法论做了一下汇总。他由以下部分组成:

七个主要步骤

由1、评估销售机会,2、制定竞争策略,3、识别关键人,4、定义关系策略,5、制定工作计划,6、测试完善计划,7、完成销售过程等七个主要步骤完成。这是TAS的主干。但这是打单行动的7个步骤,并不是按商机时间划分的打单阶段。所以TAS方法论缺销售阶段的划分方法。

问卷

在评估销售机会步骤中有4类问题。“1、这是一个机会吗?2、我们有竞争力吗?3、我们能赢吗?4、值得赢吗?”,每类里面都有一系列具体问题。这4类问题可以让销售理清思路,但这些问题比较官方和浮在表面,实用性较差。另外,问卷不应该销售自问自答的,管理层和销售互动完成问卷的机制是关键,TAS没有这块如何做。

必要事件

在“评估销售机会”的“这是一个机会吗?”中,通过必要事件判断项目的真实性。必要事件判断方法是值得称道的,因为很多项目在没有认真判断客户是否真会做之前,就投入了很多售前资源。

价值主张

在“评估销售机会”的“我们有竞争力吗?”中,通过价值主张给出我们方案的优势和业务价值的产出。价值主张方法是值得称道的,笔者给企业做过沙盘推演,很多公司的老销售把精力都都放在做关系上,把本公司产品或方案优势,以及给客户带来的业务价值用两分钟简单说清楚都很困难。

五类竞争策略

很好,但缺乏具体的战术和方法

决策链

这是TAS亮点部分,他分成三部分描述决策链,一个是行政上的汇报关系,一个是按照影响力和所属圈子的政治版图,还有就是在关系中的每个人的画像,分成4个维度:角色性格关系状况交互程度决策角色。传统TAS里这三个要素的定义存在缺陷:他们没有分清大客户管理(ESP)和销售过程管理(TAS)之间的界限。笔者会在接下来的TAS+关系图谱中介绍新的三种关系四类个体画像维度模型。

五类关系策略

这是根据甲方个体与我们关系状况中的五类关系,采取压制、防御、激励、进攻、平衡协调五类关系策略。这只是方向性的,没有具体落地措施。

TAS规划方法

制定工作计划中,给出了通过愿景、目标、策略、行动、资源验证等方面进行规划。但太宽泛,实用价值不大。

测试完善计划

TAS没有给太实用的方法。

完成销售过程

TAS没有给太实用的方法。

除了上述TAS十要素中存在的问题外,传统TAS还缺失一些销售过程管理中的要件,比如按项目周期如何对项目阶段进行划分?如何对商机分类?项目中团队如何协同?项目中如何管理和击败竞争对手?TAS的管理方法如何有效执行等等。

笔者优化了TAS方法论,叫TAS+,使其更接地气、更高效、更有针对性和容易落地。

Figure2销售过程管理TAS+

如上图所示,TAS+分成两大部分,内外协同,动静结合。对竞争对手,要,千变万化,克敌制胜;对内部销售人员,要,要高效公正透明,使他们安心去冲锋陷阵。

对内部分是对上面说的的部分,即对打败竞争对手的的部分的支撑。他是以高效、公平和透明为基础的,是要协助和激励销售人员上前线冲锋打仗。所以他相对来说是比较稳定的,不能天天变,让销售无所适从的。对内部分由以下四个要素组成:

1、商机阶段

就是一个项目从销售线索到合同签约(LTC)按时间进度分成多少个阶段。笔者提出模板,今后项目可以在此基础上修改和调整。建议可以分成七个阶段:

验证商机:从收集到销售线索开始,当验证确实是个商机后,开始着手协调内部资源时结束。

商机立项:从开始协调内部资源开始,通过项目立项审核,到项目团队组成结束。

需求分析:从项目立项审核通过,项目团队组成开始,到确定好价值主张,确定好竞争策略和行动方案结束。

价值呈现:从竞争策略和行动计划方案完成后,争夺招标书制作的主导权,到客户开始着手起草招标文件结束。

招标准备:从客户起草招标书开始到客户正式发标结束。

组织投标:从客户正式发标开始,到投标结果产生结束。

谈判签约:从宣布我们中标开始,到合同签订为止。

2、商机分级

商机会分成不同的等级,然后会根据不同商机等级匹配不同资源。建议主要根据金额为主要划分依据,但可以根据项目示范作用或重要性手动调级。笔者提出模板,今后项目可以在此基础上修改和调整。

AB类:大单,走大项目打单流程,即走全TAS+的销售阶段和销售方法。

CD类:小单,走小单快速通道,即可以直接跳过TAS+的中间销售阶段到最后阶段,并且为了提高效率,可以不用TAS+的很多销售方法。

E类:合作伙伴主导的商机,走合作伙伴报备机制。

3、销售协同

B2B赢单往往需要几个不同部门组成一个团队去协同配合,所以需要公司最佳的资源合理高效地投向最佳项目。笔者接触的大部分B2B公司,由于部门间的壁垒和利益间冲突,在销售协同上都存在着一些短板,这些短板严重制约了公司的销售效率和销售能力。

4、销售流程

销售流程会涉及到销售模式、部门、岗位、考核和流程五个要素。笔者提出个模板,今后项目可以在此基础上修改和调整。

Figure3 TAS+流程框架

对外部分是以击败竞争对手为核心。就像笔者在之前文章中介绍的那样,销售过程管理是术,要讲究诡道,以能否赢单作为衡量标准。正所谓“兵无常势,水无常形,因敌变化而取胜”。所以这部分是的,根据敌情随时调整的。对外部分由以下由以下九个要素组成:

5、必要条件

必要条件是指哪些原因可以确认客户一定要做这个项目,比如说去年预算已做了;主要决策人已拍板在某一时限内项目必须上线等。这一块是容易忽视,而且销售又不愿正视的一个问题。笔者就碰到过不少这样的案例,前期投了不少售前资源,后来客户不做了。所以这一点非常重要,我们需要在整个项目过程中不断评估。如果我们没有必要条件确认项目一定会做,那在后面阶段投入就需要慎重考虑

6、竞争对手

“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负”。如果我们不了解竞争对手,那输赢某种意义上是靠运气。笔者有过不少教训,自己感觉客户很认可,但输了,主要原因就是不了解竞争对手。我们差,竞争对手更差,我们赢;我们强,竞争对手更强,我们输。所以我们需要把更多的精力放在研究竞争对手上。很多销售有一个错误观念,认为知彼是了解客户。如下图所示:知己是了解本公司客户需求满足度+关系紧密度知彼是了解竞争对手客户需求满足度+关系紧密度。绝大多数情况下,我们仅仅是知己,只有50%胜算。

Figure4知己知彼

如上所述,对竞争对手了解的重要性不低于对自己的了解。我们需要收集的信息包括:竞争对手基础信息、竞争对手与客户关系、竞争对手核心合作伙伴、竞争对手重要事件、报价历史、竞争对手分析库…

备注:在下面介绍的问卷关系图谱概率策略战术价值主张活动这六个方面都围绕着竞争对手,表示这六个方面除了要分析自己外,还要分析竞争对手

7、问卷

在传统TAS里,问卷问题分成四大类:“1.这是一个机会吗?2.我们有竞争力吗?3.我们能赢吗?4.值得赢吗?”。笔者认为这些问题实用性不强,笔者建议首先确认是否有内部消息来源。在有的情况下围绕以下四类问题问更有实用价值:“1.我们的资源满足客户需求的程度?2.我们和客户的关系紧密程度?3.对我们形成威胁的前两位竞争对手资源满足客户需求的程度?4. 对我们形成威胁的前两位竞争对手和客户的关系紧密程度?”

8、关系图谱

Figure5关系图谱

如上图在B2B销售中存在这三种关系四类个体画像维度,他们分别分布在大客户管理(ESP+)和销售过程管理(TAS+)中。

三种关系:

汇报关系:行政上的汇报关系,他是显性的,是比较稳定的,和项目没有关系,他应该在大客户管理(ESP+)中管理,通过销售过程管理(TAS+)完善。

政治版图:是按照影响影响力和所属圈子的政治版图,他是隐性的,是比较稳定的,和项目没有关系,他应该在大客户管理(ESP+)中管理,通过销售过程管理(TAS+)完善。

决策关系:本项目谁批准,谁决策,谁评估,谁使用,以及他们之间的关系。所以决策关系是属于某个项目的,随项目变化的,通过销售过程管理(TAS+)管理的。

四种个体画像维度:

行为取向:是指该个体判断项目的依据和倾向,比如专业型、务实型、专业务实型、务实专业型、均衡型等。这个是个体本身具备的特性,与项目无关。所以在大客户管理(ESP+)中管理。

关系状况:描述该个体对我们的态度,比如强正向、正向、中立、负向和强负向等。这会分成两部分,一个是总体态度,一个是在这个项目上对我们的态度。所以在大客户管理(ESP+)和销售过程管理(TAS+)中都有关系状况描述。

交互程度:描述与该个体的接触程度,比如未接触过、偶尔接触、多次接触和深层接触等。这会分成两部分,一个是总体接触程度,一个是在这个项目上对我们的接触程度。所以在大客户管理(ESP+)和销售过程管理(TAS+)中都有交互程度描述。这个信息可以通过活动管理自动更新,不用手动选择。

决策角色:用来描述个体在项目中扮演的角色,比如批准者、决策者、评估者和使用者等。这个与项目相关,只在销售过程管理(TAS+)中有。

9、赢单率

笔者见过的绝大多数企业在计算赢单率时,都是阶段越往后,赢单率越高。比如在投标阶段,很多时候,都知道这次中不了了,还按80%算,那么通过销售漏斗预测就没意义了。其实在打单过程中,赢单率起伏变化才能反馈出项目的真实情况,和提醒我们需要采取什么措施。笔者建议采用“竞争对手比对法”来计算赢单率。

Figure6赢单率计算-竞争对手对比法.

上图是笔者摸索出来的,相对比较准确的赢单率计算法。计算频率最好每周更新。

01如果没有必要事件,表示不能确认客户一定要做这个项目,那没必要计算赢单率。

02如果没有内部消息来源,那往往赢单率估算都太乐观,所以结果出来后至少打七折。

03如果我们没有在竞争中进前三,那计算赢单率没意义,就按0计算。

10、策略战术

Figure7策略和战术

如上图所示,笔者沿用TAS原来的五种策略,但补充了战术,使其更容易执行。

11、价值主张

在沿用TAS原来模板说明我们用了什么方案,给用户创造了什么业务价值之外;一定要加入与前两名主要竞争对手的对比,我们在方案上,关系上和软硬件实力上有什么优势。

12、活动

指根据我们的策略和战术,以及我们在关系问卷概率曲线价值主张中发现的问题,所采取的一系列提升行动,一般是与客户的互动。

13、督导推进

这里涉及一个关键问题,销售过程管理绝不是销售一个人的独角戏,不是销售自娱自乐,如果这样的话,什么样的销售方法都不会有效果。要想TAS+使用的好,一定要一线主管根据TAS+的必要条件问卷关系图谱概率策略战术价值主张活动等要素,对销售进行辅导。为了节省时间,可以只过重要的项目,每周或两周一次。

总结

本文是数字化时代B2B销售三部曲的第二篇,销售过程管理。笔者优化了TAS方法论,使其更接地气、更高效、更有针对性和容易落地,取名叫TAS+。TAS+分成两大部分,十三个要素,内外协同,动静结合。对竞争对手,要,千变万化,克敌制胜;对内部销售人员,要,要高效公正透明,使他们安心去冲锋陷阵。

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原文标题:《杨峻:数字化时代的B2B销售(二):销售过程管理TAS+模型》

作者:杨峻

本文来源于36氪企服点评

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