交易者社区｜杨浩涌经得起蹂躏创业没有终局-邢良忠……

邢良忠-访谈、撰文 | 杨轩

二手车大战的硝烟已经远去了。孙红雷、王宝强，以及在城市CBD楼面广告牌中默然无语的莱昂那多，已经成为久远的记忆。

“今天你去问资本市场，就知道二手车有多难了。”瓜子二手车创始人杨浩涌对36氪说。几年前，几乎每家大基金都下注了这个“万亿赛道”，优信、人人车、瓜子都接连拿了每轮以数亿美元，乃至十数亿美元计的融资，但几年下来，少有投资人赚到钱。随着激烈的竞争进程，人人车线下团队“原地解散”后并入58集团，优信上市后接连出售核心资产，并遭遇了浑水做空，股价从上市首月10美元高点一路下跌至今天的2.6美元，并在去年交出了亏损二十余亿元的成绩单。

作为少数“剩者为王”的企业，瓜子在抗过了疫情冲击后，最近又开始投广告了——在刚刚结束的《脱口秀大会》第四季，以及线下公交站牌的罗永浩广告中，你可能已经反复听到过它的新广告词：二手车新买法，试7天不满意退全款。

广告背后，是瓜子堪称伤经动骨的又一次模式大转型：今年二季度把线下店都停掉、改成仓；线下销售转为线上网销，全国建了4个呼叫中心——它从线下自营二手车门店，转回全面线上卖车。

这么剧烈的转型是为什么？创办赶集、这次是二次创业的杨浩涌，可能是为数不多“神经强健”到愿意主动多次做模式转型的创业者。他对36氪称，这是因为之前的模式不是最优解，自己看到了更好的“终局”。即使这意味着巨大的组织变革、内外部的不理解、是否能做成的不确定性，但是作为创业者，必须学会享受这个过程。

如何看待他的说法？根据这份与他的长谈，你可以得出你的答案。

音频版（需在36氪App中打开）： 《E04｜对话杨浩涌：二手车没有终局，创业没有最优解（上）》 《E04｜对话杨浩涌：扛得住折腾，经得起蹂躏（下）》

1 从C2C到线下自营：财务、用户、终局的三重视角

问：你们2018年的时候模式大转型，大规模地去开线下店，半年就开了一百多家店；而且车也是自己收的，在收车上压占了很多资金。既然你们现在切换模式，肯定对之前的模式有些不满意吧。你认为之前模式的好处、坏处各是什么？

答：我可以把整个来龙去脉说一下，包括最早为什么进入二手车赛道。对创业者来说，如果想进入一个行业，首先它的赛道要足够大。你做大企业和小企业花的经营时间差不多。当初2015、2016年进入这个赛道的时候，的确是这么想的：二手车这个行业是一个创业者的完美模型。因为这个赛道足够大，每年一千万台以上的销量，连续很多年平均每年有百分之十左右的增长，预估未来还是差不多这个增速。未来可能是新车两倍以上的一个规模。同时它又极度分散，极度的线下、非标。

问：且用户体验不好。

答：没有被数字化，又很重，没有巨头，所有这些元素拼起来就是一个完美模型。如果有机会去改变一个大的行业格局，肯定是每个创业者的梦想。

投资跟创业有什么共性？其实我认为用三个视角去看事情：一个叫财务视角，一个叫用户视角，一个叫终局视角。比如站在用户视角，东西到底好不好吃，用户喜不喜欢。2015年我们进入这个赛道的时候，做很多用户访谈，消费者反映最大问题是二手车价格不透明。当时在用户视角的时候，我们看到价格不透明是消费者的一个痛点。所有的商业模式、营销定位，你总得找一个点切入进去，如果价格不透明是痛点，就解决这个问题。

36氪：所以最早用的是C2C模式。

杨浩涌：对，我们说“没有中间商赚差价”。其实我觉得广告语深入人心，一方面是创意还不错，背后还是它说中了很多消费者的痛点，消费者认可以后会带来行动，流量也随之增长很快。

36氪：站在财务视角，你当年有一个让大家很震惊的推算：10亿人民币把用户心智打透、把广告买到底，与此同时你算出来相当于要用4万台单月把成本打平，财务账就能算过来。我印象中，是不是你们后来一度做到了4万台的量，但还是坚决的改掉了C2C的模式。

杨浩涌：对。这个模式始于用户视角，最后迫使我们去做调整也是来自于用户视角。第二次创业，线上广告、线下销售的做法，在执行层面可能花的时间会少一点，增长的也不错，融资其实也做得蛮好的。但是我们发现一个问题——C2C模式是可行的，到今天我还是坚持这么认为——我们成交量起来以后，发现中国有不可忽视的20万甚至更高量级的车商。他们就盯上了我们。车况报告一发上来，车商立刻就知道这辆车性价比高不高，但是消费者需要看很久才知道。这些最好的车刚上线就被盯上了。

36氪：车商很快就收走了。

杨浩涌：对。我们用了很多算法，包括线下考核这些东西，还是解决不了，算法解决不了人性的问题。

36氪：这有点像房地产市场，有些炒房的人是会跟房地产中介长期合作，有好的房子你提前告诉我，我给你一笔费用。

杨浩涌：对，任何市场当它不是一个完全公开的，存在“柠檬效应”的时候，这个问题都会出现。C2C模式是希望实现“卖家多卖钱，买家少花钱”，但车商肯定是压价的。卖家的车没卖到好价钱，买家也买不到这些最好的车。出现问题以后，2018年怎么去解决价格问题。当时还有另外一个问题：我们对车的质量很难做严格把控。在C2C的撮合交易里，我们只能报车况，很多消费者说你得让我买到一个放心的车，而不是让我自己去做判断。还有，如果出问题谁来解决？这两个问题加在一起，当时想了半天，“做重”是在那个时候自然而然想到的一个办法。

36氪：让车商继续在平台买车，其实应该是非常好涨量的，按照当时财务模型里算的，销量4万台一个月能打平，这个很快就能做到了。但你觉得还是不能按财务逻辑去走？

杨浩涌：不是按财务逻辑去走。而且我觉得这么做有天花板。二手车市场太大了，你能做到4万台、8万台，但是如果用户体验不好，他不来了，你长期也做不大。那你的商业模式也是一个伪命题，你涨到一定规模以后，就不增长了，从用户角度，你做了一款产品，它的用户体验不好，你做这个事儿干嘛？

36氪：这跟你的心态有关系吧？因为你已经是第二次创业。

杨浩涌：的确是，我两次调整其实都有这个想法。我说第二次创业图啥？挺辛苦。也不是图钱，也不是说要证明什么，更多是说有机会能改变一个大行业，足够影响每一个消费者。否则我去做做投资也蛮好。

36氪：我记得当年你想转重模式，是有很多人有质疑的。因为要压资金，去大量开线下店，其实管理成本也很高。

杨浩涌：当时我们整个商业模式碰到这样大的一个问题，“做重”是唯一解。很多问题在那个时间点是看不清楚的，但是你也只能往前去走，边走边看。当时融的资金也还足够把这个模式趟出来。而且类似于线下连锁店这种重的模式国外有先例，Carmax大概一年也有近百万台的销量，我们认为重模式有机会能跑通。

从2018年到现在，长话短说，中间因为疫情，我们围绕成本结构做了很多迭代的优化，线下二手车做重以后，其实比当初C2C复杂多了。你要去解决资金的问题，要给消费者做金融，跟银行去合作，金融还要做好风控问题。如果你风控做得不好是要命的，疫情期间我们也看到消费者违约率开始走高，其实是很紧张的。好在我们不做“三方金融”，只做自有场景下的金融，这个是非常非常重要的。我们疫情也经受了考验。

还有，一旦做自营，我们自己做整备，对车况兜底，把车卖给消费者——消费者所有质量问题都找你——那你首先财务账要算得过来；整备质量要控制好，不然消费者会投诉、退车；要去算整个周转的效率；然后收车价、售车价，中间还要用算法去调价在——我们早期基本上是动态调价，这个也交了学费，后来发现大家都在等你降价。后来一个大学经济学教授跟我说了一句，大宗商品一般不会这么高频调价。

36氪：除非是房子不断往上涨，大家会说我们赶紧买。

杨浩涌：对，在价格不断下调的时候就会被利用。我们说产业互联网一半是产业，一半是互联网。互联网这块我们熟，到了产业，这些重的东西都碰到了问题：算法定价、检测、整备、金融，包括做交付。当时已经有用户在瓜子上异地买车了，占比接近20%。

36氪：你想通过“做重”解决的问题，实践下来通过做线下都能解决吗？

杨浩涌：能解决。我们到去年四季度已经跑通了：整个UE结构，我们全国范围开店，线下人效，整个流程都已经跑通了。说实话，去年年底我们做了一个测算，今年比去年应该是大约70%的增长。一直到去年12月份的时候，我们都是这么规划的。

2 从线下自营回到电商：金字塔分层模型

36氪：似乎一切都稳定了，但你又想改模式了，为什么？

杨浩涌：先说长线的原因。我自己有个山行资本，我也是用来开拓我的视野，保持我对市场的敏感性。我们投资的时候研究一些大的赛道，汽车、生鲜、教育等等。这些比较火的万亿赛道，我发现一个共性，万亿的赛道是分层的。

36氪：怎么讲？

杨浩涌：不是一个商业模式把这一个赛道全部吃掉了，根据不同的消费者人群，它其实是个金字塔：最头部有一些做金顶的，在教育就是一对一；中间有做中间段的，小班课一对六；还有一些最大的基盘，就是大班课，价格最便宜，最面向大众。这三块都有机会能跑出来。从商业模式上，他们的增长是类似做完数学，再做英语、做语文，围绕你所在的人群，是把人群做透，不能上下跳。头部的平台往下走，从一对一走到大班课是挺难的，用户不可复用，你下面的往上走也会比较辛苦。看生鲜的话其实也很类似，比如最头部的是盒马，中间那一段其实是叮咚买菜、每日优鲜这样的。从财务模型看，它们比盒马成本低，因为没有店只有仓，履约成本加在每个���里成本相对更低一些。再往下体验就相对差一点，没法当日送达，就跟大班课一样。

36氪：你讲的是社区团购吧。

杨浩涌：对，社区团购买菜不能说马上半小时一小时给我送过来，你只能明天拿到。但是便宜，因为它的履约成本达到了极致，所以它有机会能长得更大。这三个盘子，社区团购和中间这一段是资本进去最多的，打得最厉害的。教育赛道，大班课也是打得最厉害、资本拿得最多的。后来我看到这两个金字塔画出来以后，我就在想，我们在哪一层？

36氪：你们在上面一层。

其实你在线下店的退出，是不是也是一个信号？几年前新零售特别火、大家都在谈的时候，是认为可以用数据的方式把线下店管起来，管得比较好。真的实践以后，是不是即使把技术手段用上，对线下店效率的提升也没有太高？

杨浩涌：我们说所谓的新零售，新零售本质还是零售，零售就有地域的问题，我们开的这些店基本上超过10公里、15公里用户就开始衰减了。消费者为一个二手车，他也觉得远，不一定愿意来了。所以只要是线下零售模型，都有人员、管理、店面选址、地域辐射、品类比较少的问题。我们当时预测，如果我们按照店的模型去走，它有机会能跑出来，但我预估增长速度只有百分之三五十。

36氪：可以做一个类比，宜家在北京过了十四五年才开了第二家店。

杨浩涌：对，国外的Carmax每年大概涨10%-15%左右。后来我在内部就开始说这事了，我们在上面这层，怎么办？为什么跑到上面去了？其实是你的成本结构把你逼到那儿去的，因为成本、房租这些算下来，导致你车卖的价格相对会高一些，你不能做到你的价格比市场上所有的都低。

36氪：我印象中你们当时售车，后来收9%的服务费。

杨浩涌：对，其实我们已经抠的特别细了。你的成本结构决定你的定价，你的定价决定你的消费人群，你的消费人群决定你跑到上面去了。这是一个在我脑子里一直转悠的事。

36氪：说到财务成本，做类比生鲜市场的话，比如盒马相对贵，菜市场价格就低一些，但是菜市场其实是一个由菜贩子组成的一个松散联盟，菜贩子可能自己撇掉很多成本，他们工作时长也非常长，照顾的比较用心，菜的损耗率比较低。这种散兵游勇组成的一个松散团队，对比大企业来讲，效率某种程度上反而也还蛮高的？其实车商也跟菜贩子很像。

杨浩涌：对。所以我们叫不要和夫妻老婆店比成本。企业只能占住消费者心目中好的位置。

去年年底的时候，我们战略团队说研究一下Carvana的电商模式。我们之前跟踪它看财报，它销量也就是二十万台左右，还好吧。但疫情给它一个比较大的拉动。在那个时间点我们第一次站在用户视角去看Carvana的用户体验，研究完以后觉得挺震撼的：用户满意度是很高的，96%的满意度，NPS有83分。

36氪：80多是指转介绍率？

杨浩涌：NPS就是你问他愿不愿意推荐给你朋友。

36氪：这是很吓人的数字。

杨浩涌：基本上你看到这个净推荐值，这个商业模式基本上没什么问题了，它一定是口碑传播。Uber当年差不多也是这样的。后来我们说看看怎么回事，就把Carvana所有关键词汇成一个图，最大的关键词不是便宜，是“easy”，方便简单。我们触动挺大的。

去年12月底的时候，我们团队年底复盘，当时的第二年规划还是按照开店模式来的，财务模型也都是按照那个做的，跟投资人沟通也都是照着这个去沟通的，大家觉得OK、挺好的，往前走吧。团队也是朝这个努力的，经过这么多年的各种各样的调整，这个模式终于稳定下来。

复盘会最后一part，我们请战略团队跟团队去分享，说Carvana为什么好。当时我们内部有一个非常激烈的讨论，一方面大家挺憧憬的，但是说中国可能不太成立。美国信用值好，车况质量有保障。

36氪：消费习惯也不一样。

杨浩涌：美国车这个领域是非常透明的，因为退车有保障，你过户完之后一个月之内发现有问题，可以找DMV（美国车管所）把车退掉，它是必须要退的，所以美国的C2C模式也没问题。而且美国2020年新车销售1400多万台，二手车3400多万台，更多人是买二手车，对他们来说买二手车是他生活中几十年血液里的东西。所以二手车电商化对美国来说不是问题，我在线上买不就是我坐在家里你把车给我送过来，体验当然好了。

这样的模式是不是我们的一个选择？当时内部有各种各样的声音，说切换的话中国时候未到，做了切换转化率会大幅下降，消费者看不见车怎么办？

后来我就做了用户访谈。我们调研消费者，说如果可以送车上门，七天不满意可以退，你们接不接受？然后消费者第一个反应说是不可能。第一个是不可能免费，一定是在哪儿藏了费用。第二个是说你们账算不过来，你们早晚会挂。

36氪：这届消费者觉悟还挺高。

杨浩涌：大家都被各种大战补贴都教育过了，说你这个补贴不可持续，是薅羊毛薅一阵子，可能过个半年就没得薅了。我们说你别想公司亏不亏钱了。还是有一部分人说就不接受，尤其是一些40岁左右的人一定要看车。有些人接受了，一些是女孩子，不敢去二手车市场，觉得远、害怕，说”我不懂车，你让我看我也看不懂”。还有些人说，差不多得了，反正你们大品牌，我懒得跑。

36氪：如果只有一部分用户接受这个新模式，但是会不会意味着说在蛮长一段时间，你们的用户规模是受限的？你们认为自己做了一个很大的市场，但那个是从很长期的视角去看的，至少目前只有很少一部分用户接受你。

杨浩涌：是，有可能。这是我们当时讨论做切换的时候很大顾虑，市场不足够大，掉下来怎么办？我们公司还有上万人呢，怎么养活这些人？未来很美好，我们也别活不到那时候就挂了。

但的确，你去看到电商这些是很难拒绝的。一个是从财务视角来看，的确是成本结构更好，因为店变成仓，线下销售变成网销了，整体效率应该都会有很大提升，所有东西交给线上产品来完成。

带来的不好就是，切换模式以后，很多用户一听说不让看车就走了。这也是为什么要做广告的原因。我们这么大的品牌之所以还要去做宣传，是觉得需要把这个事告诉消费者。

其实我纠结了很久，春节我在跑步的时候就想到底做不做，基本上春节快结束的时候我就下了决心，后来我跟团队说我要做切换。

36氪：你在做决策的过程中、跑步过程中，脑子里反复想什么？最终纠结的是什么？

杨浩涌：其实就是短期和长期的问题。短期就是我们自己的模式往下走基本上能跑通，然后也会有一个不错的增长，这个模式我们已经比较熟悉了。你去做这个切换是有很多损失的，今年销量比去年销量是下降的，毫无疑问。

我们账上钱比较充裕，此外我们还些其他的储备，比如瓜子历史上只做了一个投资，我们就投理想汽车，理想股票还趴在我们公司账上没动呢，这是一个运气吧。我们资金上还OK，不会因为切换死在黎明前的晚上。这是首先要去考虑的，永远财务视角是第一位置。

站在用户角度，Carvana为什么能成？电商模式一定会更好？外卖、电器的电商化多多少少都经历了这样的过程的。

电商带给消费者最大的体验变化。就是当你的商品变得无限多，这个体验相比线下是好得多的。我们线下大店随时都是几百台可以挑，但中国车型有1.4万款，再乘以里程，乘以新旧程度，乘以年款，它极度非标、极度分散化。很多用户到我们线下店可能没有他想要的车，或者是在两三款里做个决策，其实是有点纠结的，他可能还要去其他车商那里再转转。我们之前的线下店虽然能跑出来，但对消费者来说，你就是个更大的店。别人是夫妻老婆店，你是比较正规的品牌、是连锁的、是更大的店。一旦是变成线上，当你有5万多台车在售的时候，体验对消费者来讲好很多。

而且二手车新政落地之后，大部分车7天左右就能送到消费者手上，快的第二天。

驱动电商化的第二件事情，是消费者，包括90后、00后这一代他们是越来越“懒”了。我记得十年前京东和苏宁有一个PK，苏宁当时有很经典的一句论断：消费者永远不可能在网上买大电器。因为第一个，大电器需要摸、看、有人介绍的，因为贵；第二是城市里基本上5公里内一定有一家苏宁店，已经很便利了，为什么要网上买？结果消费者5公里路程也不愿意去。

36氪：但最开始的时候，作为消费者是先到苏宁店里看一看、摸一摸，确定一下然后在网上找。

杨浩涌：那是最早的，今天年轻人还去看吗？不怎么看了，一定会经历这样一个阶段。当然非标品难度更大。我们谈到终局，终局至少看十年，十年之后当95后、00后这些人成长为二手车购买的核心人群，就跟手机一样，我觉得他们会说买二手车为什么要去线下？为什么要去二手车市场，去花乡那么远的地方去转，那么少的选择，一去至少半天。

3 实际转型中的真实痛苦

36氪：那为什么不是两条腿走路，比如阿里也在做社区团购，但它也没说把盒马关了，都做呗。

杨浩涌：我们团队其实有过类似的想法，就说店开着呗，线下也卖。

36氪：这样的过渡应该是更平缓的，不会有一个断崖式的下跌。

杨浩涌：苏宁就是这么做的，今天的Carmax也在这么做，它对Carvana的反击就是我也开了线上，也可以买。其实沃尔玛做线上也不太成功。因为有包袱。

我们自己做了模式切换才发现，所有的大的组织碰到会颠覆自己商业模式，自己做一个me too去做复制，有多么难。

商业模式调整要有组织架构适配。我们整个公司已经算是all in了，而且我们骨子里是互联网人，什么用户推荐、做内容、提升转化，包括流量、财务这些我们都很熟了，回到我们熟悉的战场，结果还发现在人才、组织结构上有很多不适配，要做组织架构上的调整。上一个月我们又做了组织架构的调整，去解决内部效率不高的问题。

一旦你觉得线上是未来，线下其实变成了一个包袱。包袱体现在两块：一个是财务上的，线下因为有店、要养人，你背着线下这些店的成本，导致你车的定价不能更好；然后线下用户是两边串的，线上看又去线下看，业绩到底算谁的？一旦有线下的时候，你的产品也会倒过来，引导着消费者去线下看。你有线下的时候，你相当于有个拐杖，有个依赖的时候，新模式是长不出来的。你去看《创新者的窘境》等等，无数的历史验证过，双模式是做不出来的。

反过来说，这个东西是不是终局？这个模式如果是大的趋势，我们是个小船，只要顺着这个潮流去做就行了，用户会推着你往上走的。你不用说我每年一定要打多少广告，量才会起来。我们切换成电商模式后，最新的买家用户NPS达到43分。

36氪：以前是多少？

杨浩涌：以前低得多。

36氪：调到电商模式之后，车源这个部分你们还自己压钱吗？

杨浩涌：自营部分我们依然会收车，同时我们的第二个变化是，我们想把重点挪回到选择性的时候，去年下半年已经尝试去做开放平台，把车商的车放上来。我们对每一辆车去把关去做检测，然后消费者如果发现车出了问题，还会把这个车退给车商，也都是我们来做交付。

这个模式我们去年跑了一阵子，当时的挑战是什么？消费者在线上看了车之后，还是需去二手车市场做交易，和车商沟通；异地的用户还是不能买，因为车商是不支持线上退车的。

我们自己切换是容易的，最大挑战来自于我们之前合作的4000多个车商、几万个车源。我们要给用户提供一致的体验，那就要跟所有车商重新谈一次，说对不起，现在新的模式是你要支持7天无理由退车，无理由的意思不光是车况问题，用户不喜欢也可以退，你能接受吗，不接受就合作不了了。

36氪：应该有很多车商不接受吧？

杨浩涌：对，早期降了80%。

36氪：这个比例有点高。

杨浩涌：非常高，车商不接受。后来前线人员去给车商做宣讲，讲未来用户一定是线上买车，这是大趋势。有一部分车商选择相信了，有一部分车商跟我们关系很不错，我们帮他卖了不少车，就说赌一把试试看。还有很多人观望的。你让他上，他也不上，我说把保证金退给你，他说我不要，他怕退了以后不能合作了，就是观望。

这几个月慢慢走过来，我们发现车商也开始接受，当他发现退车率好像也不高。用户大老远买个车、交订金，把车发过来，他也是很慎重的决策。

而且他们开始越来越规范，如果你的车况描述有问题，消费者因为这个退车，倒霉的是他，这中间占用资金成本，我们还要罚他，很不划算。车商的车在几万台车里面竞争，想要胜出，价格一定要有优势的。所以，我们用多来解决省的问题，当你选择多的时候，市场是只无形的大手，价格好的车是一定会出来的。

36氪：你们作为渠道，想让供货方按你们的规则走，一般都得说这个渠道能卖货，卖的货能够占他一个比较大的比例，那才比较好谈了。但你们这个新模式一切过去能做到吗，你们的议价能力有那么强吗？

杨浩涌：我们有一批金牌车商，就是我们重点扶持的对象。但要按照我们的规则来，价格要足够合适，一定要所见即所得。现在有的车商在我们这一个月卖20台左右的车，专门研究我们这什么车好卖就收什么车。一定是慢慢走起来的。

36氪：让一部分愿意跟你们玩的先做起来？

杨浩涌：对。有一些车商在我们平台的销量占到他总量的30%左右，这是一个不错的比例了。

36氪：能不能让先跟你们玩的这部分车商过得比其他车商更好，这很重要。

杨浩涌：我相信一定会的，我帮他们省心，我们帮他卖，他省了销售成本。第二个，他的长期成本也减少一些。

36氪：走到今天，你们对车商的态度和看法，跟这个生态的关系，跟最开始也不太一样了。

杨浩涌：对，我觉得最后是个共赢。二手车做自营，资金占用还是蛮大的。第二，你再怎么做，也不能穷尽市场上所有的车。

36氪：之前你们做用户调研，发现能接受的人比较少，现在实践起来怎么样？

杨浩涌：我们爬坡爬得很快。我相对心态比较好，你既然选择这条路，你相信终局，哪怕这条路比之前要更辛苦、更长。

第二个，我们数据还不错，每个月大约都有20%-30%的增长。而且最核心的我们在看用户体验，我们相信这个事情一定会慢慢发生。我们有段时间没打广告了，现在打广告，是需要通过各种渠道告诉消费者，新模式是一种更好的体验。

36氪：新的模式切换还有没有什么你自己心里觉得没底的事？

杨浩涌：我们做的电商跟其他的电商还不太一样。所有的电商运营都是围绕复购展开的，二手车的复购基本上在三五年之后了。补贴、复购、会员，这些做法好像都不行。以及怎么让用户在线上能够去做决策？这一套还在打磨，还需要时间。

倒是有意外惊喜，资本永远是看未来的。我们做了这么大一个调整，跟投资人去聊的时候，希望他们能支持和理解，因为调整了销量会下降。几个投资人聊下来都还挺支持，他们看了我们早期测试的一些数据，他们说浩涌要不我们再做一轮（融资）。我也想着子弹要充足，做好长期作战的准备，我们就再做一轮，我自己也放了一些钱，老股东也加了一些。

36氪：对比软银15亿美元那一轮，新一轮融的比较少，是因为新模式花钱比较少吗？

杨浩涌：因为还是比较早期，这笔钱能够支撑我们把这个模式看清，在模式比较早期的时候，你要一个更高的估值也有挑战。其实我们是需要一个更加放松的心态去测试这件事情。

36氪：你们做线下店的时候，有同行跟36氪表示过不看好，线下店规模大到一定程度难以管控，其实是一个规模不经济的。你们实践下来，可以通过技术手段把管理难度大幅降低吗，还是其实挺难的？

杨浩涌：其实我们这个模式跑到今天，我们只是把售卖的方式改了，收车、售车、定价策略其实跟之前是没有变化的。

之前线下难管是因为它是一个非标品，没有人知道这个车到底怎么定价，车况也很难有保障。二手车商之所以没有做特大的，因为师傅带徒弟，这个徒弟一旦去了外地，你不好把控；老师傅绕这辆车走一圈大概知道是什么情况，但不可能所有车都知道。所以这种非标品线下的不可数字化，导致了它不可流通、不可扩张性。

但在之前的零售模式下，我们把这个行业的数字化做到了。今天我们的车是算法定价的，用算法定价就很容易在全国收车，然后还不亏钱。第二个车况的质量保障，我们逐步迭代、标准化，我们今天是检测完以后能出一个整备清单，根据清单去做整备的。这个过程是我们做所有线上化的一个底层逻辑。

36氪：你们从2015年做到现在，六年过去了，看起来换了好几次模式绕了好多弯路，但其实大量的路没有白走。

答。当然。反过来说，很多人说我们有点像贝壳的ACN，我觉得不像。

36氪：挺像的吧，VR看车和VR看房，不挺像嘛。

杨浩涌：其实我们挺不一样的。贝壳今天还是线下交易，而且贝壳因为交易链特别长，二手车不需要那么多分工，我们做的是对非标资产的数字化改造。定价数字化，车况数字化。这是做所有电商的一个最基础的大前提。

我们跟贝壳比较像的是，在这个垂直领域先做得足够深、足够重，自己把这个链条全跑通，然后让整个行业按照这个标准来，大家就可以共赢。

4 经得起蹂躏，能享受折腾

36氪：我记得2018年你们三个月开100多家线下开店的时候，你们同事每天都在那儿研究装修、开店，挺辛苦的，都是非常高强度地在工作。现在这些店全关了，会不会很多人会觉得以前是瞎忙活了。

杨浩涌：对，团队也会挺失落的。线下团队说那我们前一段白折腾了？我们挺好的是，这个团队跟着我一起走到现在，情怀还是有的，我们一直憋着一股气、这么辛苦地在这个行业里去迭代，图的是得把这个事干成，这是我们的第一诉求。这是我们所有团队的一个共识，不管我们有任何调整，必须是以这个原则去考虑所有事情。不会想着谁会被弱化、谁会被强化。我们最近在做组织架构的调整，也要跟着商业模式要去调。

36氪：一般人很难不考虑谁被弱化谁被强化，这是人性。

杨浩涌：一个好的组织应该是，核心创始人和他的团队到中层往下走应该是一条心。我们做的一切都是为了这家公司变得更好，围绕这个去讨论所有的事情。内部组织切换，有些人会比较失落，有些人可能不适合新的电商模式会离开，必然会有一些新的人引进来，这些都是大家必须要接受的。

36氪：如果是十年前的你，也会做今天这个转型的决策吗？

杨浩涌：我hold不住吧。十年前我还在学习的状态。

36氪：我记得2010年采访你，当时你还特别像个产品经理。

杨浩涌：是。投资人一聊，就跟他说产品。我是2012年打的赶集广告，那是我自己作为一个产品经理，第一次接触怎么去做市场营销，它毕竟还是一个C端平台，要找到大规模获客的方法。然后逼着自己做销售管理，做线下大团队。大概直到2015年、2016年左右，才开始对组织有更深刻的理解。今天是万人的管理，要做文化建设。瓜子的团队我还是很自豪的，这个团队可能不比美团、滴滴的团队弱，他们是打过仗的。还有如果我没融到这么多钱，可能我们跟其他公司一样，在不断发展中也挂了，做线下是很吃资金的。

二次创业者，你很难说你的认知在第一时间能看到这么远，它是个不断迭代的过程。认知的天花板直接决定了你在那个时点做什么。我们做切换的时候，有时候也会问，为什么没有早一点想到这个事儿。

36氪：那你怎么回答这个问题？

杨浩涌：第一是认知，我们在当时首先想到的就是自己采自己卖，自己做零售。

第二个，其实我们是赶上了好时候。即使两年前我有这个认知，市场是不存在的。异地限迁取消是这两年才开始有实质推动的，如果二手车都不能异地流通，做什么全国流通？今年还有一个大利好，9月份逐步落地二手车异地交易登记的便利化。以前你办手续，身份证要消失15天到20天，现在异地交易登记“跨省通办”，档案转递“电子化”，在数字化方面，政府做了很大力度的推动。

36氪：现在创业，有没有什么以前大家不太考虑，但现在需要多考虑的一些因素？

杨浩涌：十年前不仅仅是我，可能一堆创业者都是小白，大家都是一边摸索一边去调整。我记得有一年融了3500万美金，特别轰动。这个金额放在今天，好像都没有人关注了。今天可能估值到百亿跟当年估值到十亿一样轻松，竞争也更激烈了。

现在整个互联网进入存量市场，所以一发现机会的时候，往往就会蜂拥而上，所以对创业者的考验会更大一些。团队的执行力、融资、管理、模式判断，基本上不允许你犯太大的错误。

我从来不相信一个一成不变的创业者。这一代的创业者最大的变化，其实就是他们自己本身的变化。可能老一代的创业者可能一招鲜就可以了。今天模式在迭代，行业在迭代，不同阶段碰到的挑战也不一样，所以我去看不管是组织还是文化，还是创业者本身，其实都是要不断变化。

36氪：国家现在也要求不能低价倾销，不能恶性竞争，一些以前的打法现在也不一定能用？

杨浩涌：对，就像美国最早二三十年代的竞争，当年也是铁路、石油、电力其实都是非常惨烈的，资本早期无序竞争的状态。今天可能在这个存量市场，巨头比较多，整个非常透明，可能更加强调公平和社会责任感这两个事情。

36氪：回过头来再看，从最开始做C2C到线下店，实践结果比对最初预想，有什么不一样的地方？

杨浩涌：那两个模式不能说不好。我自己的心态上，可能第二次创业更纯粹一些，我一定要做一个真的对一个行业有改变的事情，一次物理学的“范式革命”。

36氪：物理学的范式革命？

杨浩涌：对，英文叫Paradigm。范式革命是消费者驱动的，一定是消费者的行为发生了不可逆的变化带来的这次变革。你去线下买，还是选择在线上坐在家里把车买了？这样的改变是更彻底的，更让我兴奋。

所以如果是长期确定下来的事情，我就要确保组织、人才不断往这个方向去走，我们在这个模式上不断的去迭代。然后，我要确保资金是足够的，我走到那个方向去。在这个过程中，看看我们组织会不会有挑战，资金会不会有挑战，这个模式的认知有没有挑战，人才有没有挑战，肯定都有，百分之百有，而且越是这种断臂的方式，其实挑战会越大。那其实这些都是创业者的历练。你要相信你的使命，你最终是要走到那个方向去，你应该享受这个过程。

36氪：那你管理组织的做法和第一次创业的时候是不是也不一样？

杨浩涌：组织形式其实是跟公司的商业模式高度相关的，不管是文化还是组织架构，没有谁比谁好，谁比谁坏，它都是适合。我们早期做线下的销售管理，其实也需要一个铁军式管理。现在回到线上电商，你又回到了电商的产研，怎么激发他的积极性，自上而下、数字导向驱动。

文化这个事情也没有那么虚。首先抛开自己个人利益，大家认为对公司是更好的（就去做），大家一定是要充分信任公司的。第二步是说你的机制保障，怎么让愿意做这件事情的人能够在精神上、物质上有长期更好的发展。第三也是最重要的，这个文化得自上而下。创始人是不是信，创始人是不是身体力行的，高管也相信，一步一步渗透下去，最后发现一个公司留下的人气场是一样的。比如我自己就不太能接受你不是120%的投入。

这个组织就会形成一些共性。比如我们赶集出来的一些创业者，都有一个特性，都很拼，都挺省钱的。都很努力，你不用担心他的状态，战斗力都很强，而且可能线上线下都会懂，都很节约，都很省钱，这就是一个团队的气质，不适应的人他就离开了。

36氪：你们有没有什么很特别、与众不同的地方？举个例子，比如说字节非常用管理工具让整个组织非常扁平化，信息极度流通，驱动每个人的活力。

杨浩涌：我自己觉得这个团队蹂躏了这么多次，都还没走。我们团队使命感是非常强的，愿意不断的去思考去迭代去总结，大家都努着一股劲儿一定要把这个事做成。为了把这个事儿做成，我愿意去做所有事情。这是这个团队相比其他的公司最大的不一样，

韧性很强，哪怕再犯错没关系。在一个赛道，当你认为长期的目标在那里，中间的过程就是不断迭代的过程，肯定因为你当时的认知决定的，会犯很多的错误，当然前提首先是你别挂了。

在这个过程中，其实我觉得团队里每个人都是要享受这个过程的，不断的复盘总结，找到规律，去思考，然在再做总结，再次迭代，不断逼近。

如果你看这些物理学家，其实也是一样的，物理的研究、定律，是不可能找到真理的。它永远是在那个阶段、在那个限制条件下，你用这个是最逼近真理的。在没有量子力学的时候，牛顿就是最好的。在牛顿之前，地心说、日心说在那个时候也都解决了很多问题，这个的理论在那个时候总比没有好，是在当时限制条件下能找到的最优解。

所以说物理只有不可被证实，永远只可被证伪，其实创业也是一样的，你永远是在那个时间段，在你的已知限定条件下求最优解，不断去逼近。

36氪：哪怕是现在看起来最好的模式，再过十年也不一定。可能再过十年，有些非常重要的外部环境也变化了，比如今年有“异地限迁”的政策利好。

杨浩涌：是，也是在今天这个认知下，你认为它是最好的。今天我们说的终局也是说我看十年，在我的认知下。我说的“终局”也是打引号的终局，在今天的市场环境下，今天的消费者习惯，今天这个大的趋势下，我认为更逼近真理的解决方案。我觉得所有的创业者要有这个心态，尤其是在大的赛道里面，因为它足够复杂。我们说大赛道可能它不是一个赛道，可能是个赛场，赛场的意思就是说你在做的时候，你不知道你的对手从哪个行业突然就蹿进来了。

商业模式没有终局。即使你做到足够大了，其实依然会面临着很大的挑战。这就是有意思的地方。

反过来说，你享受这个过程，在你热爱的赛道里不断迭代、不断思考。作为一个创业者，你就要认为这个过程就是需要你去享受的过程，心态要调整好，我就慢慢做呗。到今天为止，我从来没有祈望说车好多集团是个百年企业，我不敢想，不敢奢求，我甚至都不敢想如果有下一个机缘，我能做得更好。百年企业本身就是小概率事件，你去看所有的超过50年以上的企业，它生存的概率比市场大盘是要低的。

36氪：往往需要它运气特别好，比如迪士尼家族淡出后，碰到了一任很靠谱的CEO。

杨浩涌：正是因为它足够偶然，它的概率比这些初创企业低。初创企业它就是天生的一些优势，能看清，没有很多包袱，它的组织架构第一天就是跟它的经营模式匹配的。我们做过这个切换，我们知道这个东西有多痛苦。人的问题，管理的问题，大家心态的问题，调整组织架构，新的人才，空出位置让新的人进来。

36氪：你刚才讲抗蹂躏能力，这个抗蹂躏能力是来自于什么？来自于大家相信你，还是来自于什么？

杨浩涌：相信这件事。我们这帮人如果干不出来，也没人干得出来。这个团队我觉得在二手车赛道里应该是不错的团队。如果能做成，这个行业有和没有我们，大概率能差个10年。

36氪：你刚才讲到心态的问题，要享受这事，享受这个折腾，即使是迭代中间要经历很大的痛苦，也是需要享受的。你是一开始就这样吗？还是怎么领悟到的？

杨浩涌：可能跟我的经历有关系，我们第一次就是一个反弹的过程。一开始也是因为自己能力或者认知，销售、管理跟不上，然后被对手拉开了。运气比较好，得到机会，一点点又爬上来，最后去追，最后合并。我第一次创业没有那么顺，很多创业者可能就一帆风顺了，虽然打的很厉害，但是没有经历过低谷、没有掉下去，一边打一边就上去了；我们是掉下来过。

二手车市场也是，今天你去问资本市场，你就知道二手车有多难了。

36氪：怎么讲？

杨浩涌：二手车基本是每个大一点的基金必投的。但是大部分人没赚到钱。所以，你要问投资人，他们会说二手车太难了，真心不好做。

36氪：同行倒的倒、亏的亏，是因为这个行业本身难做，还是因为打得太狠？

杨浩涌：我认为不是打得太狠。如果打得太狠，头部已经出来了，已经一帆风顺跑到了几百亿。有的赛道很清楚，拼执行、拼资本，最后跑到第一，赢了就一定有那个奖品在那儿。我们这个是打打打，有没有奖品还不知道。打着打着的过程中，有些人因为各种原因，资本、团队等等，没抗住就没了。

总而言之，这是一个百年之大变局，围绕着汽车的三个赛道，一个是制造业生态，一个是使用，一个是流通，其实都在变化。很好玩，很有意思。

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