交易者社区｜pkudl（新人飒美特如何一年半内成为行业第二名）……

pkudl作者 | 徐文璞（邮箱：xuwenpu@36krcom）

编辑 | 石亚琼（邮箱：syq@36krcom）

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导语

常熟，波司登集团最大的华东智能物流配送中心里，智能机器人秩序运转：从运输、包装，到捡货、发货，自动化程度超过90%。产能峰值，这里日均处理订单能力超100万件。

波司登华东智能物流配送中心

现在，常熟智能物流配送中心每天要发出5万件飒美特品牌的校服。新学期开始，在暑假给孩子预定了校服的家长正等待收货。此时，正是发货的节点。去年，这里共出货了150万件校服，今年这个数据可能会达到500万。

飒美特总经理徐龙告诉36氪，2019年、2020年飒美特年营收都超过1亿元；截至2021年8月底，飒美特已超额完成年初向波司登集团制定的2亿元业绩考核目标。徐龙预计今年底，飒美特能实现2.5亿元营收，盈利2000万元。而在三年前，飒美特还是亏损状态。

在外界看来，这是一个诞生5年就逆袭成为国内校服市场营收排名第二的校服品牌的故事，是一个百亿市值的知名鞋服品牌的内部创业故事。

但在波司登集团创始人兼董事长高德康、飒美特总经理徐龙看来，这个故事显然才只是刚刚开始——在中国，校服是一个超过千亿规模的市场，中国经济快速发展的当下，这里不仅有“消费品牌”战胜“渠道品牌”的机会，更有创新校服交易平台的可能性。

一、创立

飒美特的故事开始于2015年。

这年，在某服装展会上，高德康看到了Smart F&D展位的校服，“他们的校服颜色鲜亮，布料也很好”。经了解，Smart F&D是韩国市场份额第一的校服品牌，市场占有率为23%。高德康当即邀请韩方代表来波司登总部园区参观，并表达出合作意向。

为表示诚意，高德康自己驾车接待韩方代表入园。出乎意料的是，Smart F&D负责人参观结束后，当场回绝了高德康的提议——“波司登太大，没有信心合作”。

高德康没有放弃，他告诉韩方代表，愿意给他们两个月时间考虑合作方案，两个月后他将去韩国Smart F&D总部协商合作事宜。但当高德康到达韩国时，Smart F&D方不光没有给出方案，甚至对合作没有任何准备。

在韩国，一方面，高德康考察了校服市场排名第二的品牌，并告知Smart F&D，波司登可能与前者合作的意向；一方面，联系了他在韩国物流业有些名声的朋友出面，请朋友代理与Smart F&D的协商。

最终，多轮商议后，Smart F&D接受了高德康开出的条件，波司登与Smart F&D分别以70%和30%份额合资成立飒美特，波司登正式进军国内校服市场。

高德康如此大费周章，是看中了中国校服的大市场。

以2015 年7 月教育部公布的《2014 年全国教育事业发展统计公报》数据为参考，全国义务教育阶段与高中阶段在校学生为1.8 亿人，当时国内大部分地区校服单套价格在100 元左右，经济发达地区略高，取单套价格120 元，按人均拥有春夏与秋冬两套简单测算，校服市场空间在430 亿元左右。

随着中国经济水平、校服能力的提升，校服市场规模还将进一步提升。后来的数据也证明了这一点。《2019中国校服产业白皮书》显示，全年四套系校服的理想价格平均值为661.97元/年，据此估算，中国校服市场需求规模约为1130亿~1250亿。

但这个千亿市场，小微企业占了全国校服生产企业的95%，与日韩发达的校服市场差距很大。韩国的校服头部品牌可以达到20%以上的市场份额，中国1000多亿的市场里，目前最大的校服品牌伊顿纪德年销售额仅约8亿元，占比不到 1%。

显然，这里还有“消费品牌”战胜“渠道品牌”的机会。

不过，令高德康没想到的是，在这个“确定性”的市场，飒美特成立的前三年半却不温不火，甚至一度陷入亏损。

在外部，彼时的飒美特面临的是一个市场分散、地区差异大、进入门槛低、本地供应商强势的校服市场环境。在内部，波司登初入校服行业，处于积累管理经验的阶段。此前的飒美特管理层在目标、使命上都没有与母公司对齐，运转三年，飒美特在品牌建设、团队搭建和渠道建设上都面临困难。

“当时我们内部有一个民间传说，你在波司登干得不好，就会被发配到飒美特，因为在这里，你要么滚蛋，要么自取灭亡。”现任飒美特总经理徐龙开玩笑讲到。

二、重启

2019年5月入职飒美特的徐龙，还记得第一年的“心酸”。

品牌与供应链毫无疑问是校服业务成功的关键，但这两者对刚刚接手飒美特的徐龙来说都是烫手山芋。

初到飒美特，徐龙发现飒美特在校服市场并没有形成品牌认知。“走进渠道，别人还在问‘飒美特是干什么的？’”

徐龙应对的方法是去到一线调研。从一件衣服、一个客户的沟通，再到一个校服系列的对接，他都亲自过问、经手。那年，徐龙的行车记录仪增加了20万公里里程，携程记录飞行距离30万公里，超过全国97%的用户。

调研回来后，徐龙认为校服行业多年来一直是渠道驱动，没有消费者耳熟能详的品牌。在JK制服等亚文化流行的国内市场，飒美特和波司登集团一致认为校服也能成为消费品牌，应该提前做好布局。于是“校服专家”的定位清晰出来。

明确了品牌定位，飒美特还需要与之匹配的产品支持。

徐龙认为，中国校服市场已经诞生了一批头部供应商，但它们都存在一个共性问题，就是品牌意识薄弱。大部分校服供应商的款式设计、产品结构相互复制，品牌间的差异化不明显。

对此，徐龙借助波司登集团在功能性服装研发的底蕴，让飒美特打造兼具科技感和功能的校服产品。

2020年疫情期间，飒美特申请了5项专利，其中包括了儿童专用抗菌口罩，配适校服免费发放给学生。同年，飒美特开始尝试将一些冲锋衣换羽绒内胆，将波司登在羽绒服方面的沉淀移植到飒美特冬季校服。

“波司登羽绒类产品的执行标准对标世界一流水准，在绒朵的提炼、集成加工及投放上，远超国内标准。”徐龙介绍到。也因此，飒美特冬季校服的年需求持续翻倍增长，从2019年30万件涨到2020年60万件，再到2021年预计能实现150万件销量。

供应链则是另一大关键。

2018年后，波司登集团经历了重大变革，从四季化、多元化发展战略转变到“聚焦主航道、聚焦主品牌”，主品牌刚有起色，集团内部基本不允许其他品牌借力蹭势。“籍籍无名”的飒美特在供应商处，需求经常得不到优先满足。

徐龙总结，飒美特当时最大的问题是，产品没有形成系统的结构：已有的订单参差不齐，各种定制化业务随时出来干扰。这让飒美特在某种程度上与市场上家庭作坊式校服供应商没有差异，只能被动承接市场需求，没有市场规划能力。

那段时间徐龙的主要工作就是救火应急，哪里有需求就迅速填补上去。

幸运的是，进入飒美特前，徐龙从2013年开始在国内校服头部品牌主管供应链。这让其在搞定供应商上，有了些许的优势。徐龙表示，当时不得不一遍遍地向供应商输出飒美特品牌价值，凭表达和人格魅力感染对方。

这一年，徐龙带领团队交了1亿元销售额的成绩。

三、订单

订单，无疑是业务成功的证明之一。

在高德康看来，校服生意“一半是市场经济，一半是计划经济”。

2015年前后，各地校服采购具体操作差异巨大；地方政府侧重事先入围管控、忽略事中和事后监管；相关部门监管力度不一，这都使得校服行业只有区域品牌。

国内基本形成了以乔治白（浙江）、伊顿纪德（江苏）、优卡（北京）、哈芙琳（上海）、梦多（山东）等为代表的校服供应商区域割据、群雄并起的市场格局。

中国校服产业布局 数据来源：中国服装协会、万联证券研究所

打破地区壁垒，拿下订单，是飒美特长远发展必须解决的问题。

依托2015年6月教育部、工商总局、质检总局、国家标准委四部门联合印发出台《关于进一步加强中小学生校服管理工作的意见》，校服集采权逐步从教育局、学校下放至家委会，这推动了采购的透明化及校服品质地提升，在很大程度上减轻了校服采购的“地方保护”行为，提升了校服市场进入门槛。

“现在一些省教育厅会集中筛选校服供应商，当地方学校有校服需求的时候，只有进入候选池的供应商才能参与招标。我们现在就是先通过教育厅筛选，再去学校对家委会宣讲、竞标。”飒美特品牌总监杨启文告诉36氪。

但是在地区具有先发优势的校服供应商，在当地依然更混得开。

“参与竞标时，我们遇到过校服款式设计是原先校服供应商提供的情况，我们被要求做这家供应商产品的打样，还要和人家竞争。”飒美特山西代理商沈克告诉36氪，“总体来说，在公立学校，还是学校和教育局的话语权更大，私立学校则是董事长的话语权更大。”

对此，飒美特的策略是，对公加强对教育部、教育厅的宣传工作，主动参与地方扶贫、公益项目，积极贡献地方税收，树立承担社会责任的企业形象。在这个过程中，让飒美特校服走过被了解-接受-优惠试点-使用的闭环，逐步扩大品牌影响力。对私，拿下地方标杆教育集团做好渠道铺设。

事实上，飒美特的订单多是与渠道商一起拿下的。

“目前我们的合作伙伴有超过20个地区加盟商，2100家学校。大区加盟商全是独家代理，并接受飒美特派驻工作人员的监督。”徐龙告诉36氪。

从选择代理商开始，飒美特就在布局结构性的渠道。每到一个新市场，飒美特先寻找标杆学校做典型案例，再通过加盟商逐步扩张地方的市场版图，从核心发达区域向下沉市场蔓延。

地方代理商要想代理飒美特，则需要经过严格的考验：其一是实现盈利目标；其二是满足飒美特的服务标准，让品牌口碑不断提升。两者同等重要。

为了协助代理商扩张本地市场，飒美特派驻工作人员到区域代理商处全程参与竞标。“公立学校的招投标，飒美特支持力度很大。过去我代理的其他校服品牌一般会把折扣钉死，面对招标现场的具体情况我们不能灵活变动。但是飒美特派驻工作人员全程参与招标，针对项目现场让利5～10个点，一起拿下订单。”飒美特山西省代理商沈克告诉36氪。

与此同时，为了给合作伙伴提供更多“弹药”，飒美特积极与外部优质供应商合作，提升产品创新能力。

2021年，飒美特与泰纶®建立了战略合作关系，泰纶®向飒美特提供使用生物基聚酰胺纤维材质的面料。与市面上其他石油基尼龙面料的校服相比，生物基面料从工艺结构层面升级，解决了校服的一大痛点——物料不稳定，引发起毛起球掉色等问题。

此外，泰纶®生物基材质的面料碳排放水平相比石油基尼龙面料降低约一半，具备吸湿排汗、亲肤柔软、耐磨耐洗等特性，不论是其环保内涵还是实用性，都契合校服的使用场景。

采用泰纶®生物基材质的面料，是飒美特突破校服领域物料和技术常年都没有创新的重要措施。用徐龙的话来说，就是“站在当下，面向未来，一定要做的大胆变革”。

而这个变革已经帮助飒美特拿下更多订单。飒美特方表示，2021年新增冬季校服订单中，与使用泰纶生物基材质面料直接相关的订单有25 所学校，额度达到1200万。

山西省晋中市新一双语学校就是其中之一，校长白丽芳告诉36氪，该校已向飒美特订购了生物基面料制冬季校服。“我们在选择校服供应商时，不光看重资质完整、合国家标准，还要求在材料和款式有创新，符合我们的教育理念。”

飒美特在生物基面料校服的投入上领先市场，沈克告诉36氪，他很看好新型校服的前景。“目前许多供应商提供的校服品质不高，而校服品牌还在增多，所以变革必须做。今年飒美特生物基面料的新型校服在山西试点，好的话明年(市场需求)一定会爆发。”

飒美特的优质产品与扶持让利也获得了加盟商的积极反馈。飒美特表示，截止2021年9月初，加盟商与飒美特的续签率是100%。2021年飒美特预计营收2.5亿元，超去年营收1.4亿元。新用户的增长已经超过老客户。

四、未来

飒美特的发展速度肉眼可见。

2019年飒美特营收增加到1亿元，从上年700万元亏损到当年360万元盈利；2020年，飒美特营收达1.1亿元，盈利增长80%，达700万元。截至2021年8月底，飒美特已超额完成年初向波司登集团制定的2亿元业绩考核目标。徐龙预计今年底，飒美特能够实现2.5亿元营收，盈利2000万元。

作为内部创业公司，飒美特经过5年的发展探索，已经是跻身国内校服市场营收排名第二的校服品牌。

数据截止2021年9月 数据来源：飒美特

飒美特还有更宏大的短期目标——实现5亿元营收并启动上市。但在高德康和徐龙看来，这还不够——财务上，这是一个千亿市场里百亿营收的业务，是和海外市场一样的未来集团第二增长曲线。

支撑这一愿景的，是中国庞大的教育市场。

国家统计局数据显示，我国中小学在校生人数从2017年的1.85亿人提升至2020年的1.97亿人，各级各类学历教育在校生人数从2017年的2.70亿人提升至2020年的2.89亿人，在校学生人数逐年提升。

随着2021年三孩政策放开，未来我国的出生率有望抬升，在校生人数将进一步增加，这为校服产业带来了可观的增量空间。

针对当下国内的校服市场格局，飒美特内部制定了详细的发展规划。2019年至2021年的三年是飒美特完善产品结构、建立品牌认知的阶段，该目标已经初步实现。下一个三年，飒美特将把营收做到5亿元，并启动上市，成为国内第一家校服上市公司。

在飒美特占领大众校服消费市场的基础上，波司登集团还看中了高端校服品牌的市场空间，内部正在孵化代号“宝塔计划”的项目。

“宝塔计划”聚焦国内顶尖学府，服务高消费群体，构建高文化价值的小众品牌。“个团队的规格很高，工作人员会讲英日韩等多种外语，产品定位是校服届的路易威登，从产品生产、包装到配送都是最高规格的服务。”徐龙介绍到，“目前这个项目已经进入调研阶段。”

战略上，徐龙还看到了创新校服交易平台的机会。

早在2019年，飒美特就开始布局线下零售店。当时飒美特认识到，售后服务跟不上，品牌信誉就会严重受挫，于是乎在全国范围布局线下零售店，提供售后服务。以线下门店为体验基地，飒美特为学校及合作商提供一站式售后服务，解决校服调换问题，提供校服配件更换服务。

通过建设大区线下门店，设立办事处、校园商店、区域品牌展示馆，飒美特构建对市场有深度和广度影响力的品牌。

2020年飒美特开始打造线上平台矩阵，目前已涵盖面向全国用户的淘宝小批发零售店，以及面向签单大客户的内部线上商城。2022年，飒美特计划打造一致的线上平台（包括微信小程序、抖音商城、App等）体验，提供对齐现有最高标准的咨询应答服务和产品优惠力度。结合线下零售门店，飒美特将实现校服线上下单、线下提货双向联动的服务模式。

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